COVID-19 : comment votre entreprise peut-elle survivre ?

Si vous dirigez une startup ou une entreprise, vous devez actuellement vous demander :

• Quel est mon plan B ?
• Qu’y a-t-il dans mon canot de sauvetage ?

Voici quelques réflexions à votre attention pour faire face aux incertitudes de cette crise sanitaire mondiale.

Impact

L’isolement social et l’urgence nationale/mondiale déclarée ont un impact immédiat sur énormément d’industries : événementiel, aérien et maritime, hôtellerie, sports, médias, culture, restauration, éducation… Les grandes entreprises organisent le « home office » pour leurs employés. Les grandes chaînes de vente au détail ferment leurs magasins. 

Bien que l’impact sur les petites entreprises et les travailleurs de la «gig-économie» (économie de la précarité) n’ait pas fait la une des journaux, cette crise est pire pour eux. Ils ont moins de réserves de trésorerie et moins de marge d’erreur pour gérer les ralentissements économiques et systémiques soudains. L’effet d’entraînement et de rétroaction de toutes ces fermetures aura un impact majeur sur notre économie, car chaque industrie touchée met les salariés au chômage et les travailleurs licenciés consomment mécaniquement moins de produits ou services (faute de moyen et surtout de capacité à se projeter).

En fait, l’arrêt de l’économie pour une pandémie ne s’est jamais produit. Des millions d’emplois pourraient être perdus au cours des prochains mois, alors que des industries entières seront dévastées, ce qui n’a pas été observé depuis la Grande Dépression de 1929-1939.

J’espère me tromper, mais les effets sociaux et économiques de ce virus sont susceptibles d’engendrer de profondes mutations qui changeront notre façon de consommer, de voyager et de travailler pendant des années.

Si vous dirigez une petite entreprise ou une start-up, votre première priorité (après votre FAMILLE bien entendu) est d’assurer la sécurité de vos employés et la continuité de votre service client. Et vous vous interrogez certainement sur l’avenir de votre société.

Les questions que chaque dirigeant ou manager doivent se poser sont les suivantes :

• Quel est mon impact business sur le marché ou dans mon secteur d’activité ?
• À quoi ressemblera mon futur Business Model ?
• S’agit-il d’un problème de 3 mois, d’1 an ou 5 ans ?
• Que pèsent et que feront mes partenaires financiers ou investisseurs ?
• Quels sont les outils les plus adaptés pour palier à ces changements d’organisation ?

Pour répondre à cette première question : faites le point sur votre taux de cash burn actuel

• Quel montant dépensez-vous par mois ?
• Quelles sont vos dépenses fixes et variables (salaires, charges, commissions, voyages, fournitures, etc…) ?

Examinez ensuite vos revenus réels mensuels. Soustrayez votre taux de cash burn brut mensuel de vos revenus mensuels pour obtenir votre résultat brut. Si vous gagnez plus d’argent que vous n’en dépensez, vous avez un flux de trésorerie positif. Si vous êtes une startup et que vous avez moins de revenus que vos dépenses, ce nombre est négatif et représente le montant d’argent que votre entreprise perd chaque mois.  Jetez maintenant un œil à votre compte bancaire. Voyez combien de mois votre entreprise peut survivre en dépensant ce montant chaque mois, ce qui équivaut au temps dont dispose votre entreprise avant de manquer de ressources. Ce calcul fonctionne sur un marché classique/normal…

Malheureusement, nous ne sommes plus dans une situation de marché normale.

• Toutes vos hypothèses sur les clients, le cycle de vente et, surtout, les revenus, le taux de combustion de trésorerie ne sont plus valables.
• En tant que startup, vous avez probablement calculé que votre situation durerait jusqu’à votre prochaine levée de fonds. En supposant qu’il allait y avoir un prochain tour. N’est-ce pas ? A noter que la valeur de votre entreprise / start-up intéressera toujours, il s’agit plutôt d’une question en lien avec le facteur « temps », les investissements reprendront, seule la date reste l’inconnu de l’équation.

Testez vos hypothèses

Étant donné que le monde d’aujourd’hui n’est plus le même qu’il y a un mois, et sera probablement pire les mois à venir, si votre business model est le même qu’au début du mois de mars, vous êtes dans le déni – et peut-être sur la voie de la faillite.

Il est dans la nature des PDG d’être optimistes, mais vous devez tester rapidement vos hypothèses sur les clients et vos revenus. 

• Si vous vendez aux entreprises (B2B), les ventes de vos propres clients ont-elles baissé ? 
• Vos clients ferment-ils leurs sociétés pour les prochaines semaines ?
• Dans l’affirmative, quelles que soient les prévisions de revenus et les estimations du cycle de vente que vous aviez, elles ne sont plus valides. Si vous vendez directement aux consommateurs (B2C) étiez-vous sur un marché multi-canal ? Vos clients consommeront-ils encore ? Auront-ils l’envie ou les moyens… encore ?
• Comment le savez-vous ? 

Vous devez maintenant déterminer votre taux de BFR (Besoin en Fonds de Roulement) réel et votre nouvelle voie dans ce nouvel environnement.

Respirez profondément et demandez-vous : quelle sera la véritable durée de cette situation ? 

Les fermetures d’entreprises vont-elles être une chute temporaire de l’économie ou vont-elles entraîner la France, l’Europe et les États-Unis dans une longue récession ?

3 mois ?

S’il ne s’agit que de 3 mois (ce qui semble moins probable de jour en jour), un gel immédiat des dépenses (embauches, marketing, voyages, etc.) s’impose. De plus vous devriez commencer à reconfigurer votre entreprise pour le FUTUR monde économique. Vous avez besoin d’une stratégie pour déterminer quelles sont les choses à minima dont vous aurez besoin pour garder votre entreprise en vie et ce qu’il faut laisser derrière vous dans l’histoire de votre société. En date du 20 mars, les prises de parole du gouvernement vont plutôt dans la direction qu’il est nécessaire de continuer une activité économique soutenue, car nous avons des besoins et un confinement total d’une économie ne va pas dans ce sens. 

1 an ?

Un problème d’1 an signifie de faire des arbitrages drastiques concernant votre structure de charges (licenciements, réduction de vos dépenses variables, etc.), renégociation de ce qui semblait auparavant des dépenses fixes (loyer, etc.) et ne mettre que l’essentiel d’éléments de survie dans votre canot de sauvetage. Si vous vendiez en ligne ou en personne, vous pourriez avoir un avantage (en supposant que vos clients sont toujours là) ou changez de stratégie de vente. Quel que soit votre produit / marché, le mois dernier n’est plus un marqueur valable et doit changer pour répondre à la nouvelle redistribution économique. Cela ouvre-t-il de nouvelles propositions de valeur et en tue-t-elle d’autres ? Modifier le produit ?

Et si c’était un problème de 5 ans ? 

Non seulement vous devez abandonner tout ce qui n’est pas essentiel à votre survie, mais cela nécessite probablement un nouveau modèle économique. À court terme, explorez si une partie de votre business model peut être orientée autour des nouvelles règles de la transformation digitale. Votre produit peut-il être vendu, livré ou fabriqué en ligne ? A-t-il des avantages s’il est livré de cette façon ?

Leadership – Planifiez, communiquez et agissez avec compassion

• Révisez vos objectifs de CA, créez un nouveau modèle économique et plan d’exploitation – communiquez-clairement à vos partenaires, et à vos collaborateurs. 
• Gardez les gens concentrés sur un plan dont ils comprennent clairement les enjeux. 
• Enfin nous avons observé que la plus grande erreur d’un PDG était de ne pas enclencher rapidement des réductions draconiennes des dépenses. 

AGIR maintenant ! C’est assurer l’avenir.

Si vous êtes dans une grande entreprise envisageant des licenciements, la première option devrait être de réduire les salaires des cadres supérieurs / employés les mieux payés pour essayer de garder les salariés opérationnels / exécutants. Si malheureusement les collaborateurs doivent être licenciés, faites-le avec compassion et bienveillance. 

L’accès au capital est l’un des éléments clés de la survie. 

En tant que startup ou petite entreprise, vous devez comprendre que vos investisseurs se demandent également comment cette pandémie affectera leur modèle économique. 

La vérité est que dans un accident de parcours, les VC agissent dans leurs propres intérêts. Ils trient leurs transactions – s’inquiétant d’abord de la liquidité des actions. Gardez à l’esprit que les circonstances d’aujourd’hui sont différentes. Ce n’est pas un marché boursier baissier. Il s’agit d’un arrêt conscient de la majeure partie de notre économie, il s’agit d’échanger des emplois pour sauver des centaines de milliers de vies, ce qui provoque un effondrement de votre/notre marché et une probable période de récession. Les données du dernier crash de 2008 ont montré que les cycles de semences se sont rétablis tôt, mais le refinancement a mis des années à se rétablir.

Aujourd’hui (nouveau cycle économique), la santé du capital-risque dépendra de ce que font les fonds spéculatifs, les banques d’investissement, les sociétés de capital-investissement, les fonds souverains et les grands groupes du marché secondaire. 

S’ils se retirent, il y aura une crise de liquidité pour les startups à un stade ultérieur (séries B, C…). Pour toutes les startups à court terme, les conditions et les valorisations de la transaction vont empirer, et il y aura moins d’investisseurs regardant votre transaction.

En tant que PDG d’une start-up, vous devez savoir si votre conseil d’administration va vous « crier dessus » pour ne pas avoir radicalement réduit le taux de cash burn et proposé un nouveau business model ou hurlera-t-il pour cesser d’être distrait et maintenir le cap ?

Préparez-vous à un hiver long et froid. Mais rappelez-vous qu’aucun hiver ne dure éternellement et que les fondateurs intelligents et les bons VC planteront les graines de la prochaine génération de startups. En bourse, un diction précise « Les arbres ne montent jamais jusqu’au ciel », mais je rajouterais « les arbres repoussent » car il en va du sens logique, la nature humaine va toujours de l’avant. Avant cette crise planétaire, certains fonds ayant trop investi se retrouvaient bloqués pour investir davantage (par manque de liquidités), ce qui s’est passé en bourse ces derniers jours démontre aussi que les fonds en ont profité pour retrouver cette liquidité. Il est donc fort probable qu’un investissement de masse reprenne avec de belles hausses spéculatives, avec une inversion des tendances ou le digital et la santé (#biotech) seront deux secteurs très valorisés. 

Les outils d’hier, ne sont pas ceux de demain. 

La digitalisation prend tout son sens (télétravail, collaboration interne, nécessité d’une bande passante plus importante, etc.).

Il est donc nécessaire d’avoir en tête que cet épisode de crise sanitaire peut revenir sous une autre forme et à un autre moment. Si on parle de vaccination, cela est aussi le cas pour votre business model et vos processus organisationnels.

Prenez le temps de sélectionner des outils adéquats aussi bien en interne qu’en externe. De cette manière vous serez prêt, si un cas similaire revenait. Si l’outil n’existe pas, créez-le. Des outils de type R.T.B. (Real Time Business) devraient être des pistes à envisager.

Vos méthodologies de communication ont aussi besoin d’évoluer pour plus de souplesse / réactivité. Des applications multi-supports sont nécessaires.

« L’avenir est devant nous, agissons maintenant et durablement. »

Franck.O

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